在公司运营过程中，发现员工和高管都有惰性，容易降低要求。如果不注重过程，结果往往不好。 有一个300多个服装品牌的连锁，需要我们提供服装，按照他的要求去做，交给一个资深设计师出身的商品总监高管负责。结果工厂做出的效果和客户的要求差距很大，客户反馈：心里爽。结果CEO很不满，结果客户老板和CEO都被打脸了。大家都以为我们是20年的专业人士，不应该有这种低级错误。但过程没有监控，对成品要求太低，各方都不满意。CEO花了一些时间从客户那里了解情况，结果得到这样的反馈，大发脾气。 有一个小客户订购了几十件服装。因为工厂的质量有点不稳定，客户要求的时间比较紧，运营负责人还是不太愿意现场检查质量。所以我要求运营负责人现场检查质量，不要等产品反复退货，要换。没时间了。否则，货物无法交付。这样才能保证客户满意。 我们以前做了很多货，但是有些款式不好，有些工厂延迟交货15天，这也让我们错过了销售时间，有些款式和尺寸不对，供应链居然收到了货。这就使得这部分很难卖出去，就成了库存。 高管，尤其是服装行业的高管，对于创业公司来说能力不够，或者以前一直待在仲达公司，缺乏对细节的把控和落地能力，或者要求一个人在创业公司承担很多角色，所以这些高管无法适应。 服装行业，尤其是季节性，春夏秋冬的服装，一旦错过季节，就成了库存。时间、市场、风格、厚度等。都是很细致的，没有很强的流程控制。一个星期后发现问题，一个星期后改进，那就太晚了。更何况员工一般不报喜不报忧。结果出来了，你接受不接受都没用。剩下的就是老板发脾气骂人。 我更注重过程。对于负责的技术，我会每天、隔几天了解情况。有什么问题要解决，我会及时优化思路，及时了解需求，及时解释，有技术问题。让我们一起思考，一起解决。都是老师的一般指导。 事后骂人不过是发火，但公司已经付出了代价。 |
