管理大师彼得德鲁克曾说过：“企业只有一种真正的资源——人，而管理就是要充分开发人力资源来做好工作。” 对于初创企业来说，组织就像一个“共振系统”，人力资本是底层土壤。土壤是否厚实肥沃，决定了一个企业长出什么样的枝干和果实。毕竟，从0-1到1-10-100的飞跃的根本动力是“人”。 对初创企业而言,一方面，新生品牌对人才的吸引力不够强；另一方面，初创企业往往还没有建立起对人才体系建设的更深层次的理解和思考。 当企业发展到一定阶段以后， 随着人员规模的快速增长，企业家将面临核心领导力提升、组织效率优化等组织结构的新命题。此外，外部市场环境不断发生剧烈变化，新需求、新理念、新技术、新场景层出不穷，创业型企业的组织建设和变革压力无处不在。 企业需要及时匹配最优的人才和组织战略。 红杉中国作为“创业者背后的创业者”，深知人才对于初创企业的价值，在多年的实践中深刻理解初创企业不同阶段的“人才之痛”。因此，在红杉中 在Value(红杉价值共创解决方案)体系中，红杉中国的人力资本团队通过系统化的产品矩阵建设，成为支撑成员企业长期发展的重要支撑力量。 由简入繁：将招聘做成一个系统化工程 经络分明： 打造“人才供应链”图谱 对于优秀的创新创业者，红杉中国始终希望“发现、投资、帮助”，通过系统性的努力和支持，帮助企业解决发展中的痛点和难点问题。 作为企业长期发展的重要支持者和陪伴者，红杉中国 价值体系致力于精益投后管理，提供高含金量的投后增值服务。其中，人力资本赋权作为一个重要的环节，总是基于对宏观环境变化和企业需求的洞察来探索相应的问题： 如何支持创业企业的人才与组织建设，长效支撑业务增长？ 红杉资本增强人力资本的一个基本逻辑是先解决知，再解决行。. “知”是增强企业家对人力资本重要性的认识；“做”是务实有效地推动创业型企业人才建设和组织布局的能力。 红杉中国人力资本团队秉承“做创业者背后的创业者”的理念，基于多年的赋能经验，结合早中期创业者的特点，探索出一套“定制化、标准化”的组合拳，辅以系统化支持组成的矩阵服务体系，为初创企业提供专业化、系统化的人才发展保障。 这一矩阵服务体系整合了红杉平台的资源、经验和人脉，为创业公司绘制了动态管理的“人才供应链”地图，帮助人力资本成为创业公司的“增长引擎”。 因企制宜： “像销售一样去做招聘” “定制化”是指点对点赋能，包括招聘高管、薪资体系、期权激励、组织效率、人才梯队策略等，为创业企业交付个性化人才或组织发展的解决方案。 红杉团队认为，在企业的早期阶段，第一个重大挑战是招聘，包括CXO级别和核心技术及销售人员。 核心人才是什么？这个人至少可以解决组织内部一个层次一个方向的问题。招聘中的实际挑战是，这样的“核心人才”往往不缺机会。那么初创企业应该如何吸引他们进入并留在公司呢？ 对于这些人，红杉的经验是“像销售一样去做招聘”.要打开各种“销售”(招聘)渠道，你手里要有一张人才地图，知道人在哪里。 红杉在确定人才定位后，会调动内部各种资源，锁定人才库中的潜在候选人，形成对成员企业有参考价值的人才报告。 但这只是人才探索的开始，难点在于 “三访山寨”——说服他们加入创业企业。此时，红杉中国的品牌背书就像一块敲门砖，专业的人才赋能团队为成员公司寻找、挖掘、留住志同道合的人才提供战略战术指导。 过去一年，红杉团队为初创企业输送了200多个人才核心岗位，其中不乏具有影响力的个人品牌IP的高层次人才。 除了撸起袖子直接为创业企业招聘人才，红杉团队还要为成员企业的组织效能赋能。 高效的企业就像高速公路上的汽车。当企业的业务越来越复杂时，往往会迎来人员的规模化。 大幅度增长，此时，人才的效能是否能获得同样幅度的提升，是企业需要去重点审视的问题。这也意味着，企业进入了一个新的发展关口，需要进行组织和人才变革，创业企业进入高速增长期后的人才之痛也在这时显现出来。此时，红杉团队还会和企业一起做组织问题诊断，协助建立清晰的组织结构和人才发展机制，支持企业完成组织变革的落地。
另外值得一提的是， 在孵化型项目中，红杉中国在人力资本层面的相关赋能工作更加前置，参与度更深，比如从CEO及核心团队组建到激励体系构建等，红杉团队均会提供相应支持。 由繁入简：将人才招聘应用题分解为选择题 随需随取： “赋能工具箱”的敏捷服务 创业企业在成长过程中的人才需求存在很多共性，红杉需要搭建一个高效率、产品化的人才赋能体系，才可以支撑更多成员企业的人才诉求。目前，针对这些共性问题，红杉中国人力资本团队建立了一个人力资本“赋能工具箱”，其中包含各类不断迭代的方法论手册；这些可落地的“操作指南”，也成为了成员企业人力和组织建设的HR参考清单。 红杉团队认为， 早期的高管招聘一定是一把手工程，创始人自己要冲到招聘前线、重视招聘。而对初创企业而言，组织建设往往是长期工程，也更需要企业创始人同步重视。 毕竟，早期企业人员规模较小，在用人和组织建设方面更偏向业务导向；当业务快速增长，需要在市场的“深水区”竞争时，科学的组织建设的作用就将发挥出来。 一般而言，红杉团队会建议创始人从一开始就把组织和人才建设放在与业务发展同等高度关注。当然，红杉中国会提供一套体系化支持： 一方面，通过邀请行业专家、顾问，以及红杉所投的兄弟企业开展行业最佳实践案例分享，提升创始人对于人才和组织发展的鲜活认知；另一方面，通过自建的“赋能工具箱”，为创业企业提供升级思维的深度内容，切实可用的管理工具和方法论。 同向聚合： “开放式生态平台”赋能组织成长 支撑打造红杉中国人力资本“赋能工具箱”的，其实是一个资源共振的开放式生态平台。红杉中国日常会举办各种类型的专题活动，高质高效地为创业企业的人力资本提供启发和参考。 红杉中国的线下 Human Capital Talk ，被定义为“长线陪伴成员企业人才与组织成长”的论坛。针对那些困扰着很多创始团队的人才与组织疑难杂症，Human Capital Talk请来资深专家或行业头部企业的一线人力资源负责人，围绕人才与组织问题，展开深入讨论，希望将组织赋能内化为企业增长最坚实的底层能力。 红杉中国通过整合多领域的优势资源，从CEO领导力提升，到人才梯队建设，再到具有国际化视野的企业领袖培养计划，协同其“ 耶鲁-红杉领导力中心 ”项目，共同搭建了一个系统的阶梯式多维认知提升矩阵，服务创业企业。 而面向初入职场的年轻人，人力资本团队也做了赋能布局，即已经成功运营三届的“ 红杉学者 ”项目。入选学员们将接受红杉中国和成员企业的合作培养，在成员企业轮岗和工作，形成向优秀创业企业培养和输送年轻人才的源泉。 沿着人才的链条，红杉中国人力资本团队也在向更源头迈进，进入校园开展校园招聘。不久前，为赋能红杉中国成员企业的2022联合秋招工作，团队请来中国数字化面试的开拓者，为成员企业带来了一场线上技术招聘培训活动。干货满满的内容，受到成员企业HR的好评。 在国内市场上，红杉中国是最早践行校园招聘项目的投资机构之一。校园招聘是一项收效更偏长期的工作，红杉中国迄今已坚持了13年。红杉团队认为， “一方面，红杉有能力和资源去做这件‘吃力不讨好’的事情，这是红杉能力差异化的体现之一；另一方面，对于To
B、半导体等硬科技初创公司，市面上现成的专业人才较少，有针对性地在高校挖掘、选拔，是解决企业人才痛点的有效方式。” 追求快速回报的时代已经过去，创投行业的运作也在不断朝着精细化演进，躬身耕耘校园“种子人才”是红杉中国投后赋能践行“长期主义”的一个现实的努力，也是红杉中国Sequoia Value+价值共创理念的重要彰显。 |
