看完整本书，感觉这是一本《内功修炼指南》。 理念值得借鉴，行为难以复制。 《价值》，作为深耕行业多年的“老大哥”(高淳创始人兼CEO章雷)，适合有一定积累的投资者。 这有点像王国维读书三境界的最高境界，“我在人群中千百次寻找他，蓦然回首，那人却在昏黄的灯光下”。 相反，他对高奇的一些管理方法给我带来了一些投资以外的思考。 比如求职者如何找工作。 比如作为企业管理者，如何充分发挥人力资本的价值。
qvj2l q49k 0/6a 8907 a 721 c 34641 ba 6b 5d 984 f 94d 12f / 你找工作的时候在找什么？如果只看现在，薪资和职位确实会是第一考虑。但是从另一个角度来看，找工作相当于把自己作为人力资本，投放到看好的市场标的中。 如果你不了解市场，目标公司也不了解，那和赌博有什么区别？
qvj2l q49k 0/474d 19 E3 DC 6441 b 0892951 c 5160004 DD / 2、以“创业者”的框架来衡量企业领导者的格局。 拥有长期主义理念、拥有对行业的深刻的洞察力、拥有专注的执行力、拥有超强的同理心。 这四个方面是客观的、可操作的判断一个领导是否“不靠谱”，尤其是在面试的时候。 如果部门负责人或者总经理是一个对行业不太了解的人，你觉得为他工作放心吗？ 当然，这并不意味着领导者必须具备以上四点。毕竟，优秀的领导者是少数，他们或多或少可以在一些参数上做出让步。毕竟，没有人是完美的。 但是一旦遇到了一个”四合一“的好领导，还是要抓紧机会的。
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#管理者如何突破瓶颈？
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领导者的风格可以说是组织类型的“基因”，不同的领导者对于所管理的组织有不同的管理模式。
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控制型组织是自上而下的，它的优势在于能够集中精力大规模调动资源，而它的劣势在于可能存在“集中管理”或缺乏创新。
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另一方面，基于内容的组织是自下而上的，具有良好的创新性和执行力，但也容易分散精力。
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两种组织形式各有利弊，没有区别，只看是否适合。
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<strong>能不能把个人能力变成组织能力？能不能把事业部能力变成集团能力？这两个问题才是能否突破管理瓶颈的核心问题。</strong>
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对于一个有一定规模的公司来说，一旦组织架构不清晰有效，部门和事业部之间很容易发生内耗。当消费者转账时，
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<strong>如何使企业跟上时代呢？要看组织内部资源掌握在哪里。如果让资源掌握在不思进取的老油条手里，自然不能改变组织形态来适应市场。</strong>
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