合同风险防控的60个救命点 巧用算术规则实现供应链管理 为什么买家总是毛驴脾气？(圈内疯狂) C公司原来是当地一家大型民营企业。最近，它与一家美国公司建立了合资企业。在中国有两个基地和八个工厂。为了实现规模经济，公司在集团层面设立了采购中心，为集中采购做准备。确定组织架构后，下一步就是确定集中采购的对象。这家公司原材料上百种，需要详细的数据分析和实地考察才能敲定集中对象，不是老板拍脑袋就能决定的。 公司处于食品行业，粮食等大宗物资占采购金额的20%。年采购金额几亿元。按理说这种采购应该由集团统一进行，但实际上有三种采购渠道，一是与中央直属粮库签订大合同，二是与当地私营个体经营户签订小合同，三是由当地农民直接送到工厂。三级合同组合既集中又灵活，更好地兼顾了总部的价格要求和工厂的灵活性要求，避免了集中采购从极度分散到极度集中的单向运动。 但是，真正让人头疼的是一些零散的材料，比如生产车间使用的五金零配件。一种方式是整体外包，找一家实力强大、专业的硬件供应链管理公司实施团购。但是这样的公司不愿意做这样的五金配件：品种太多，批量太小。虽然每年有几千万美元的采购，但规模效益仍然不明显。如果找当地的五金店，他们缺乏资金实力和供应链管理能力，距离比较远，管理起来会比较麻烦。因此，公司暂时保留了基地采购的做法，然后在时机成熟时再探讨集团统一采购的可行性。 这个案例或多或少反映了每个公司都会遇到的困难。一是集中采购的程度，即一类物资是否全部由总部集中采购，或者是否得到适当授权和灵活处理。专注和灵活，总部和分支机构，需要一段时间的磨合和总结，不可能一蹴而就。即使在模式确定后，随着采购量、供应商和公司战略的变化，集中化和灵活性的比例也要及时调整。“分久必分，分久必分”就是这个道理。 第二，是小批量的情况，比如上面说的五金零件，工厂里常见的MRO(维修和操作零件)。大宗物资一直是集中采购的重点，集中度普遍较高。相对容易集中的材料越来越少，小批量、多种类的材料纷纷登场。有些物料对于采购方来说是小的，但对于经销商来说不一定，可以考虑将一般的包装集中在专业的经销商或者电商平台上，就像前面提到的采购“收货”。采购价格可能会更高，但却节省了大量的采购资源——这样的材料一般只占企业采购金额的10%不到，但可能会消耗采购团队高达40%的精力。 比如一个经销商专门做车队维修，在各地都有分支机构为几家公司的车队服务，那么在备件方面会有一定的规模优势，可能会有集中供应的优势。比如一些大型设备供应商，客户遍布全国。对于一些低消耗、高价格的备件，客户可以考虑设备供应商准备材料，这些材料可以同时支持多个客户，具有规模经济性。但是有些材料，如果都是小批量给大家，可能不是集中采购的理想对象。集中采购要避免集中采购，但一定要考虑规模经济。没有规模经济，80%的价格优惠都是利润转移，而不是真正解决问题。 (9500.163. |
